部下の育成の最強ツール「フィードバック」 の効果・手順・無料手引書

部下の育成の最強ツール「フィードバック」 の効果

 

部下の育成の最強ツールとされるフィードバック。

部下の育成のフィードバックの効果

このフィードバックを定期的に行うことで、意図的に部下のモチベーション向上や目標設定及び達成が明確になります。
仕事に対する取り組み・やりがい・充実感を図るための指針を見つけてあげることができます。
フィードバックによって上司(リーダー)と部下お互いに、転機となりwin・winの関係ができます。

 

 


部下の育成のフィードバックをしないデメリット

部下の育成のフィードバックをしないデメリット

 

フィードバックを定期的に行わないと、通常の業務だけが延々と流れます。

 

時間が業務だけで、流れ続けることで、部下は目標・モチベーションが、不明確になることになっていく可能性があります。

 

会社のために毎日頑張っている部下でも、振り返る時間・新しい目標を見つける出来事などがなければ、マンネリしモチベーションが下がるきっかけになります。 またモチベーション低下や目標が見つからないこと対して、「この会社では自分が学びたいことが学べない」と思ってしまい、離職する人もいます。人間は死ぬまで学び続ける生き物です。何歳であろうと、目標や学びを求めています。

 

フィードバックを行うことで、部下のモチベーションや目標などが明確になる きっかけになり、部下自身も「自分が今までしてきた仕事を振り返る」ことができます。

 

自分がどのような仕事を、今後どうしていきたいか?など上司(リーダー)と話し合うことができる、貴重な時間となり充実した仕事ができます。
フィードバックによって上司(リーダー)と部下お互いに、転機となることがあります。

 

 

このように、効果が大きい最強ツール「フィードバック」をどのように行っていけば良いのか?をこれから手順解説していきます。
実際に私が部下の育成のために行っていた、フィードバック方法にもなります。 より実践的ではないかと思いますのでご参考ください。

 

 

フィードバックの基礎

フィードバックは「相手(部下)との面談にて、お互いに意思を伝達する時間」となります。
普段、話すことができない話まで、フィードバックではお互いに「聴く・話す」態度で行うことでき、より直接的で深い育成が行える、意思伝達ツールです。

 

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部下の育成のフィードバックの手順1-4

部下の育成のフィードバックの手順1-4

 

フィードバックの手順を行うことで、より面談しやすく、効果を実感しやすい環づくりを行えます。

 

手順1:面談内容に関しての秘密保持を口頭で行う

フィードバック面談の前に、秘密保持を口頭で交わします

 

フィードバック面談では、普段話せないような内容や思いなど、個人に関わる 深い情報が出ることが多く見られます。
また部下自身が真剣に話してくれなければ、フィードバックを行っていても、核心の部分には辿り着けません。

 

真剣に真実を話さない理由として、
・権力のある立場の上司(リーダー)が部下の発言などを上司の上司や、係長などに漏らさないか?

 

・フィードバック面談の内容によっては、評価に影響するのではないか?という考えが入ってしまうと、フィードバック面談を行っても、形式上な面談なだけになります。

 

振り返りの学び・核心の部分・本心の部分に触れることがない面談になってしまいます。

 

そのようなフィードバックになってしまわないように、上司(リーダー)は 、フィードバックを実施前に、秘密保持を口頭で行います。

 

お互いに、他言しないことを約束し、今後の評価に影響を及ぼすものでないということを伝えておきましょう

 

手順2:「I メッセージ・YOUメッセージ」のスキルを取り入れる

 

フィードバックを行う上司(リーダー)にとって、気をつけなければならないのは、フィードバック中に話した内容が違うカタチで、部下が理解してしまうということです。

 

良い部下の育成の場であるにも関わらず、部下自身のコミュニケーション能力の低さや妄想が入り、事実を歪曲して捉えてしまいます

 

 

悪い例として、部下に秘密保持を行った効果もあり、部下自身の悩みを本音で相談してくれたとします。

 

上司(リーダー)は、生理的に問題解決の方法を提示しようとします。
その際に、I メッセージ・YOU メッセージを使用しないで、問題解決を提示したとします。

 

そうすると部下は、

・相談したら指導された。

 

・相談したら、私が皆から悪いと言われていると思った。

 

・上司(リーダー)が、皆の意見の代表として、相談を答えてくれた。私は間違ってなかった。

 

・上司(リーダー)が私の意見と同じ考えだった。

 

このように、主語がない返事をしてしまうことで、誰の意見かがわからなくなってしまいます。そのため、「皆がそういっている?そう思っている?」と誤解をすることになります。

 

また、主語がない返事は、I(私の意見)・YOU(あなたの意見)という形で区分がない為、「私と同意見だ」と誤解を招いてしまう場合もあります。

 

「同情・同調・賛同」してくれたと誤解が招く原因になります。
「同情・同調・賛同」と誤解を招くと、部下が期待していない動きを上司がすると、勝手に「裏切られた」と感じてしまいます

 

Iメッセージ・YOUメッセージの効果

I(私の意見)・YOU(あなたの意見)という形で区分してあげることで、お互いに「個 対 個」で話している自覚がでます。

 

・上司(リーダー)からの意見という認識であれば、指導ではなく、提案・アドバイスという形に変わります。
上司(リーダー)であるあなたも、返事の先頭に「私は〜」という返事になるので、指導の言い方になりません。

 

・「私は〜と思います。あなたは〜」とI メッセージ・YOUメッセージを、主語として使用することで「同情・同調・賛同」ではなく、上司の意見(提案・アドバイス)という形で部下の捉え方が変わります

 

お互いの意見という形で、話し合うことでき、充実したフィードバックが行えます。

 

 

手順3:傾聴する態度で、フィードバックを行う

フィードバックを行う際に、上司(リーダー)は発言力がある立場で、フィードバックを行っていることに注意をしなければいけません。

 

発言力や主導権力がある立場の自覚

部下が話している途中でも、上司(リーダー)が「それは〜」「いやっ〜」と部下が話している時に意見をしてしまうと、部下は本音で話す機会がなくなります
このように、上司(リーダー)が意見しだすと、もう部下には上司(リーダー)を止める手段がありません。

 

 

話の主導権をフェアな状態で、フィードバックを行う為にも、上司(リーダー)は傾聴を意識してフィードバックを行う必要があります。

 

話の主導権を上司(リーダー)が持つと、部下の意見を一切聴くことがなくフィードバックが終了してしまいます。部下自身はモヤモヤしたフィードバックで終わってしまいます。

 

上司(リーダー)が傾聴を行わないフィードバックだと、「いったい誰のフィードバックなの?上司の自己満のため?」と部下によってはフィードバックが苦痛になり、指示・命令される時間として認識する人もいます。

 

このような状態にならないために、上司(リーダー)は、自身の発言力・主導権力があることを認識すべきです。
「部下の普段話せない話を聴こう!」という態度・姿勢が大切です。

 

非言語(体)で傾聴姿勢を表す

上司(リーダー)が部下の話を聴く際に、テーブルに肘ついて話を聴く、腕組み・足組みをして話を聴く。このような姿勢や態度に問題があると、せっかくの部下の育成フィードバックも逆効果になります。

 

基本的にフィードバックは、部下の育成(主人公)のためにあるものなので、 話の焦点は「部下」になります。上司(リーダー)は意識して傾聴していき、最後に、フィードバックで得た気づきなどを、お互いに意見(I・YOUメッセージ)し合えると良いでしょう。

 

手順4:話す材料を決めておく

※下記にて無料手順書あり。
フィードバックをせっかく行うのであれば、部下のモチベーションが今後上がるように、質問事項なども考えておく必要があります。

 

話の大枠だけでもコントロールすることで、着地点が分かり、より効果が現れます

 

話す材料を決めてない状態で、何も考えずフィードバックを行うことは「舵取りができない船に乗っている」状態です。
フィードバック終了後、漂流地点が、白か黒か全く分からない結果になり、リスクがあります。
そういった意味でも話す材料を決めて、その項目に沿って、部下とフィードバックを行うことで、最終的な着地点(モチベーション向上・目標などの明確化)に行くことができます。


部下の育成フィードバックの手順1-4まとめ

部下の育成フィードバックの手順1-4まとめ

 

手順1−4を行うことで、効果的なフィードバックが実現します。
部下のモチベーション向上・目標設定及び達成が明確になります。

 

仕事に対する取り組み・やりがい・充実感を図るための指針を見つけてあげることができます。
フィードバックによって上司(リーダー)と部下お互いに、転機となりwin・winの関係ができます。

 

「部下の評価できる部分」や「部下本人が自信を持っている部分」などお互いの認識の照らし合わせが行えます。

 

部下は、上司から「このような部分が評価されている」とIメッセージを受け取ることで、モチベーションがアップします。
また部下自身が自信を持っている部分を、上司(リーダー)へ伝えることができることによって、自分のアピールを伝えること・理解してもらうことができ、モチベーションが向上します。
リーダーは、部下を理解することができ、マネジメントの材料となります。

 

まさに最強ツール「フィードバック」と言われる所以があります。

 

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部下の育成フィードバック無料手引書

部下の育成フィードバック無料手引書

 

 

「手順4:話す材料を決めておく」でお伝えした材料を無料でお伝えします。
初めてフィードバックを行う方は、無料手引書を参考程度に、実施してみてはどうでしょうか?

 

↓ ↓(下記からコピー)してご使用下さい。

 

無料手引き

 

1.問題解決力
2.対人能力
3.セルフコントロール
4.情報収集力
5.人材育成
6.リーダーシップ・積極性
7.最後は目標設定

1-7について話していきます。
まず上記項目はどういったモノかを上司(リーダ―)が説明し、部下と話し合います。

 

(上司発言例)
Iメッセージ:「私はあなた(部下)の対人能力が長けているところが、素晴らしいと思います」

 

YOUメッセージ:「あなたは、この評価に対して、どう思いますか?素直で結構です。」

 

 

これを1から7まで繰り返すことで、「部下自身が自覚している自信」と「リーダーが思っている部下」との相違の差を埋める作業が行えます。
新しい評価部分などの発見があれば、お互いにとってメリットがあります。
モチベーションや目標が明確になっていきます

 

 

1.問題解決力

問題解決力について、まず部下に説明を行います。

 

私の場合例えば、「愚痴を言っている方・問題点を見つけて他者に言うだけの方」を例え話に行います。
彼らは一見マイナス行動に見えますが、実は「問題を見つける目」を持っています
私が普段気づかない点でも、上記のような方は、「こうすればいいのに。あれおかしいよね?」という形で問題を見つけています。

 

「問題を見付ける目」を持っている人で、プラス行動能力が伴って、はじめて「問題解決力」となります。

 

問題解決力がない部下には、
1.まず「問題を見つける目」を養うこと。

↓ ↓

2.それを行動によって、改善する力を養うこと。

 

1・2の両方を持って、問題解決力という能力になることを伝えます。
部下が問題解決力あるか?をIメッセージで伝えます。

 

その後、その評価に対して、部下(YOU)はどう感じるかについて話してもらいます。

 

 

2.対人能力

対人能力の説明は、「5人の大人」を例に話します。
そして部下へ質問を行います。

 

Q.「大人が5人」いて、コミュニケーションや対人関係を良好に、ビジネスをしたらどうなっていくと思いますか?(YOU)

 

A. ほとんどの方の解答が「素晴らしいビジネスになるでしょう・利益が出やすい環境です」などポジティブな答えになります。

 

対人能力が高いと、「5人の大人」は素晴らしいビジネスを行い、利益が出やすい環境へと変える力があるのです。

 

私も「大人が5人」が対人能力に長けていたら、できないビジネスはないと思います。あなたはどう思いますか?と部下の意見を聞きます。

 

 

3.セルフコントロール

セルフコントロールの説明は、「自己防衛機能」という、心の防衛が働くことによって起きる、喜怒哀楽の感情である」と伝えます。

 

自己防衛機能を知ることによって、自分の感情を「セルフコントロール」することができます。

 

そして、部下自身の「自己防衛が働いてしまう言葉」というのを、部下から 質問します。

 

「無責任でしょ・自分が良ければいいでしょ・もう帰っていいよ・しっかりして」など他者から言われて、「一発でカチンとくる言葉」を数種類探します。

「一発でカチンとくる言葉」というのは、実は「自分が大切にしている部分」でもあります。

↓ ↓

一発でカチンとくる言葉」=「自分が大切にしている部分

 

つまり、「自分が大切にしている部分」が脅かされることで、自己防衛が働き「怒る」という感情が働きます。反対に嬉しいは、上記の逆です。

 

セルフコントロールでは、「心の自己防衛機能というメカニズム」の構造を理解するだけ、今までであれば感情的になってしまう内容でも、自分を客観的にみることができます。

 

「あっ今、自己防衛が働いている」という客観的な自分を観察できるきっかけがセルフコントロールの第一歩です。

 

 

4.人材育成

人材育成の説明は「教わる側の立場で教えているか?」と説明します。

 

部下が新入社員の育成を行うのであれば、「新入社員の立場で教えているか?」というポイントが重要だと説明します。

 

部下が新入社員の立場で、部下の育成を行えば、「自分の新入社員時代の時」を必ず思い出すことになります。
人材育成を行う部下にとっても、「自分のキャリアの振り返り」が一緒に行えるはずです。教える側も教わる側も、お互いにメリットあることを伝えます。

 

逆に「教わる側の立場で教えていない」状態であれば、必ず支障や溝ができます。
※それは、フィードバックを行っている自分自身(上司)にも言えます。

 

・上司(リーダー)は、
部下に説明したらすぐに、仕事ができるようになってほしい」と思い、自分の立場で物事を指示・育成します。

↓ ↓

・反対に部下は、
丁寧に教えてくれる上司(リーダー)がいない。無責任に仕事だけ押し付けられた」と思っています。

 

この支障や溝が、育成失敗の原因です。
上司(リーダー)は、「教わる側の立場」で育成します。

 

 

5.情報収集能力

情報収集能力の説明は私の場合、

1.純粋な努力

普段から、情報収集をしているか?
最近ではインターネットの普及もあり、その分野の専門ニュースなどの情報収集がしやすい環境にあるため、ネットで情報収集できます。またアプリなど媒体やメディアの収集力を培うことも説明します。

 

やっているか?やっていないか?で差がつくため、部下へ「普段から、専門分野の情報収集ができていますか?」と質問します。

 

2.縦・横の繋がり

インターネットが普及しても、ローカル(地元)な情報や、鮮度が新しい情報は、インターネットには載っていません。まさに生きている情報です。

 

その生きている情報は、どのように取得できるか?
・同じ会社内で、情報に詳しい人に聞く(縦の繋がり)

 

同業他社と情報交換ができる環境(横の繋がり)

 

縦と横の繋がりのパイプの中心を自分にする。

「新しい情報が入ったら教えてね。いつも○○さんの情報は、本当にすごいからさ」など言って、自分に情報が集まる仕組みを造ります
仕組みが出来てしまえば、自然と業界の情報が縦と横から入ってきます

 

このように、私の場合は部下に説明します。そして、上記説明に対して、部下の意見を聴く為に質問します。

 

 

6.リーダーシップ・積極性

リーダーシップ・積極性について私がよく使う例えでは、
リーダーは様々な能力が求められます。

 

1.部下へ「あなたが思うリーダーシップとは?」いうYOUメッセージで質問します。部下自身へ問いかけます。

↓ ↓

2.部下は「私は○○がリーダーシップだと思います」と答えが返ってきます。

↓ ↓

3.「あなた(部下)が思う○○に対して、積極性をもって取り掛かれていますか?」とさらに問いかけます。

↓ ↓

4.部下が描くリーダーシップを見付け、そのリーダーシップを達成できるように、「今後どのような努力が必要か?」と質問します。

 

すでに努力している部下であれば、認めて褒めます。
逆に努力していない部下であれば、部下自身が描いたリーダーシップ像に対して、自分’部下)は今どの位置にいるのか?という自分を客観的に評価させます。

 

例えば、部下Aさんが、「リーダーシップ=判断力」と答えたとします。

 

では部下Aさんが思う「判断力」の勉強や実績を「積極的」に取り掛かれているか?質問します。
部下が描くリーダーシップ像に対して、積極性を持って取り掛かれるように お伝えます。

 

 

7.目標設定

 

最後は目標設定を一緒に決めていきます。
上記の1-6の項目を、お互いに話し合いながら評価します。

 

部下の「現在位置」というのを明確にしていきます。

 

「自分の現在位置」が明確になれば、長期目標(半年以上)を持って、どのステージまで向上させるか?を一緒に決めていきます。

 

長期目標は、上記1-6項目のグレードを、一回り大きくすることで、部下に自信がつき、自律していきます。
部下へ指示をしなくても、動き出すようになります。

 

※その時にできれば、楽しいレベル・ワクワクを感じるレベルの位置で止めてください。
あまりにも目標が高すぎると、かえって重圧になり、達成できなかった時に、劣等感を感じてしまいます。


部下の育成のためのフィードバックで学べること

部下の育成のためのフィードバックで学べること

 

目標設定が出来上がったところで、フィードバック終了となります。
部下自身も様々なことが明確になり、モチベーションが向上します。

 

上司(リーダー)として、
・部下のできること、できないこと
・得意なこと、不得意なこと
・好きなこと、嫌いなこと
・頑張れること、・頑張れないこと
・積極的にできること、積極的にできないこと

 

フィードバックを行ったことで、上記のような部下の人物像を理解することができます。
上司(リーダー)は、フィードバックで得た情報を、マネジメントの人材情報の材料として使うことができます。
お互いに「win-winの関係」を持つことができるのが、フィードバックが必要なツールである所以になります。

 

フィードバック研修を終えた後、部下の表情がたまに浮かない場合があります。
その際は「何か悩みを持っている場合」や、「何かを告白しようと悩んでいる場合」があります。その時は、悩みの相談を聴くことをしましょう。

 

フィードバックは、お互いに「win-winの関係」を保つとことができます。
部下のモチベーションアップや人材の発展として、最強であるツールとして使用できます。

 

是非、参考にして頂き、活用して頂ければと思います。

 

 

コーチング福岡:
最後まで読んでくださり有難うございます。

 

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